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谈谈社交电商现状与痛点

  社交电商至今为止经历过两个阶段的爆发式增长,一次是在云集贝店等的雄起浪潮下,主要增长周期在2018-2019年;另一次是在众多微商团队寻找私域变现,转型社交电商的浪潮下,主要增长周期在2019-2020年。我们称前者为老牌社交电商,称后者为社交电商后起之秀。

  拼多多等利用社交裂变手段发展起来的平台型电商,严格意义上,并不是我们今天要讨论的社交电商,他们可以定义为广义社交电商,也就是将社交裂变看做是一种营销手段。

  而我们要讨论的社交电商应该定位于:主要通过培养和招募社交裂变团队,并制定针对性的团队管理政策、团队利益分配策略,进而通过分销团队达到商品销售的目的,这类社交电商平台将社交裂变团队看做是主要销售渠道。

  以上两种有非常大的差异,前者是平台型电商,代表产品如拼多多,淘宝,京东,运营策略更偏重于ToC;后者前期其实是品牌公司或品牌管理公司,代表产品如单创,贝店,早期的云集,运营策略兼顾 ToC 与 ToB,后期如向平台型电商进阶的话,需要重新定位平台,与前者竞争。

  社交电商们现在怎么样了呢?观察了几个平台后,我们选几个案例进行分析他们起势的过程以及当前现状,同时看下现在的社交电商领域有哪几个痛点可以被挖掘。

  首先我们不得不明确一点,只要是电商类产品,供应链及其重要;且任何产品,处于后发之势时,都要有定位-需求-差异化策略,才能在市场上获得一席之地。

  再看社交电商代表产品云集的发家史,我们不难看到,前期云集依靠指哪儿打哪儿的社群体系和强大的社群运营能力,通过引进、入股、自研长尾供应链商品的方式,不断打造爆款,积累了大量的有效用户和店主,为后续电商平台化奠定了用户基础。

  但是成也社群败也社群,由于后续平台化的进程中,没有在产品定位上有明确的差异化,同时一旦平台化之后,商品大多是标品,成本卖价相对透明,社群失去了核心利益的竞争优势,社群发力也会略显艰难,使得整体营收处于下滑态势。

  云集最近的一次裁员风波是在2020年8月,贝店最近一次被罚消息是在2020年7月,2020年年中就像是社交电商拐点,骨干离职+营收下滑,仿佛预示着从业者口中的“社交电商要凉凉”的趋势是必然。

  从云集历年营收情况来看,上市后的云集有些疲软,产品也在“依靠社群渠道→去社群化→品牌打造+社群化”不断摇摆的策略中,让人看不清摸不透。根据知情人士透露,云集的团队最近“去做微商了”。

  在2019年,多个新兴社交电商公司如雨后春笋般兴起,比较具有代表性的如未来集市,喜兔,秀购,单创等;这些平台无一例外,都是自有分销团队,自己有品和供应链,都是由某微商品牌或代购战略升级而来。

  前有云集赴美上市,后有极高粘性的自有分销渠道,所以平台上线初期,就能够创造让人信服的交易额。但是光环过后,依然要去仔细思考的是:分销渠道为什么能够指哪儿打哪儿,如何持续性的发挥分销团队的力量,会员制电商平台的竞争优势是什么。

  但是由于对互联网的理解少之又少,这些传统销售型老板的二次创业明显水土不服,在盲目扩张后,迅速被罚或急速收缩,这几个例子中,依然处于上升阶段的,就只有单创。

  所谓的分销团队就是庞大而又有粘性的微商团体,能够形成优质微商团队,培训、管理、营销方法的传授是必不可少的,这可以使他们对品牌的认可度极高,使平台具备强大的号召力。

  有针对性的选品或自研商品,能够保证商品质量的同时,具备较低成本较高毛利的特性,高额毛利则由平台和分销团队分摊;所以,世界上永远不会存在“去中间商赚差价”的理想状态,只是中间商差价多少的问题。

  云集初期选品基本是具备一定品牌基础的长尾商品,单创至今为止都在走品牌管理路线,引入国外优质品牌,保证商品毛利。

  我和同行业者沟通的时候,被问到过这样一个问题:你还看好微商或社交电商吗。我的观点是,微商或社交电商,已经慢慢的从一个行业转变为一个行之有效的销售渠道,而且逐渐被市场认可,没有较大变革的话就会一直存在下去。

  我们现在暂且把他当做一个行业来看,根据行业生命周期的定律,微商或社交电商终究会经过成熟期进入到衰退期,将会从一个新兴的野蛮生长的态势变成一个成熟传统的领域;当一个领域进入到这个阶段后,需要的可能是技术创新、精细化运营,并寻找新的业务突破点。

  所以,未来的社交电商入局者,或者现在处于迷茫期的社交电商局内人,还是应该想清楚这么几个问题:自己本身的定位是什么,核心优势是什么,未来想要做什么。

  自己定位于电商平台?定位于品牌公司?主要用户群体是哪些人?核心是竞争优势是什么?解决了用户什么问题?主要运营重点在哪里?应该组建什么样的团队?

  之所以抛出这么一串互联网通用的灵魂拷问,是因为大多数互联网创业者都没有想清楚这类问题,即使借着风口辉煌过,最终也会面临行业竞争,也会要在持续性增长上找到突破口;又由于很多社交电商后起之秀是微商转型而来,属于传统企业互联网化,互联网资源是稀缺的且成本极高,企业战略稍微变更就会带来巨大的资源浪费。

  基于定位差异,每个公司面临的问题可能都不同,无法一概而论;但是针对于社交电商的特有分销渠道来说,却是有一些痛点需要解决的,可能是社交电商公司即将面临的问题,也可以是做社交电商服务公司的切入点。

  其实,抛开平台定位,老牌社交电商和社交电商的后起之秀,从商品销售这件事情上,没有本质差别;与传统的厂商对渠道的模式比较起来,是利用分销团队进行了S2B2C的市场触达,本质上也没有差别。

  只不过,微商分销渠道与传统分销渠道在经营管理上具有较大的差异化,微商分销渠道由于入门门槛较低,不可控因素较多(乱价、服务差、拿钱跑路、自我管理能力差、运营知识欠缺等),而这些问题只有少部分的分销从业者能够自我成长和完善。如果厂商或平台方决定要依赖这样的渠道,就要能够有帮助渠道成长的方法和手段;或者自己做,或者联合培训方做。

  所以,分销从业者的成长培养是一个行业痛点,现阶段不乏品牌方和第三方培训机构具备这样的成长培养能力,但是成长课程的渗透率,因材施教的分层培养,数据化赋能和营销效率提升方面依然是有待提升的。

  在产品层面,大多也只是达到了功能的堆积,只是做了个工具而已,并不能说是赋能;真正的赋能应该从分销参与者的实际工作场景出发,根据有效的社群玩法和手段给予数据化指导,并提供其非常便捷的“听话照做”的复制能力。

  众所周知,类似微商的分销群体主战场是微信群、朋友圈、私聊、地推。随着私域运营概念的普及,微信生态的不断开放,分销参与者面对的竞争越发激烈,门店导购,企业员工都将会参与到私域运营中来,成为与终端消费者接触的主力军,这些人具有更加优质的企业背书,有强大的运营资源,有固定的获客渠道。

  未来每个人的微信都会有非常多的商家群,不断分发着各种各样的广告;如何将增长能力赋予到分销渠道去,将社群看成一个产品,帮助他们拓展获客渠道,精准营销,提升用户留存和转化,从拉新、转化、复购多个角度持续增长,也是一个可以探索的方向。

  市场合规性体现在两个方面,一个是利益分配模式本身,也就是很多社交电商平台的分佣模式是否涉及到,这方面很多公司都有自己已经成熟的解决方案,我在前面分享的文章里也有讲过,就不再多说。

  而今天要讲的合规是另一个合规,就是对于微商收入的合规性。我们知道有很多微商有自己的货品,即使做了社交电商化,原本的货品逐层批发采购生意依然存在。

  随着国家税收政策逐渐严格,微商交易的有迹可循,微商从业者法人或个体户身份要求,可能会逐步提上日程;但是,对比在系统的线上交易,微信交易明显效率高、体验好、小 B 的资金周转更加灵活。

  分销团队的 B 与电商商家的 B 是有非常大的差异的,无论是从运营能力还是从资金能力上,有的人可能手里只有 300 块钱,或者借来 300 块钱进货;如果线上交易按照常规电商模式再给 20 天左右的账期,对小 B 来说可谓是直接阻碍了他成为 B 的路线。那么如何在合规的诉求下提高资金的周转率,帮助 B 解决资金问题,也是一个可以探索的机会点。

  从 14 年微商兴起到现在,社交电商已经经历了 7 个年头,无论再怎么做高大上的区分,社交电商都不应该抛开微商这个祖宗,所以微商面临的痛点,也一定存在于社交电商中。

  2)文内所讲的微商、分销团体、经销商均指在社交电商领域内参与分享获利的人,没有做严格的名词统一和定义。

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